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江西中文传媒集团产业发展的实践之路
来源:http://www.twquanhao.com 责任编辑:k8.com 更新日期:2019-04-06 21:48

  当前困扰我们的问题,就是内容生产的价值如何延伸,如何利用新的科学技术,在新的业态上,与消费者的需求连接。江西出版集团2013年提出转型升级战略,开始着力推进出版与科技的融合。从实践来看,有三点非常重要。

  第一,并购重组,借船出海。面对数字化大潮,传统出版企业缺人才、缺技术、缺资金,甚至缺内容。一个单体的出版社或者出版集团很难支撑起一个数字化阅读平台的内容需求,更何况,由于缺乏有效的数字内容运营平台,许多出版社自己出版的精品图书也难于签约到数字版权。要解决这个问题,我们认为最好的方法就是并购,引进新的市场主体,引进新的技术团队,以此来补齐短板,丰富业态,通过植入互联网基因来重组出版基因。

  2013年以来,江西出版集团并购重组10余个科技型项目,总投资达40亿元。2016年,并购项目的利润超6亿元,超过2012年全集团的利润总和,相当于再造了一个集团。并购项目对集团发展的贡献率达40%以上。

  第二,打造平台,提升价值。融合发展有四个要素:内容为王,平台为要,科技为先,资本为力。一个出版集团和上市公司,就是要聚资源、构要素、建机制,打造经营平台。这个平台要作为出版与科技的载体,要把技术与内容的有机结合,在这个平台上承载起来。江西出版集团近三年来着力打造了四个平台,构成一个运营服务商的目标。即率先打造了国际文化行云平台、出版传媒物联网运用平台、教育应用服务平台,以及目前在推进的版权交易平台。这四个平台虽然还在不断实践,但是其战略目标定位就是促进传统出版转型升级。我们认为,没有平台搞单一的内容生产,承载不了一个企业整体的品牌竞争需求和破浪前进的压力。

  第三,兼容主业,促进转型。我们不做与出版主业无关的并购。考察项目,一个重要标准就是与出版主业的兼容性和战略协同性。近年来,江西出版集团依托并购企业的团队和技术,设立了多只文化产业投资基金;推出了全球首家垂直于出版领域的国际化社交和版权交易平台——“Publishing1st出版圈”;建立了国家出版融合发展(中文传媒)重点实验室,并以文化物联网为方向研发了物联网快速盘点系统、可整包点货验货隧道机、快速收银系统、RFID分拣机系统以及大数据行为分析系统等。

  我国出版业与资本的融合,从出版企业股改上市,就已经开始。但是,目前传统出版企业对资本的认识还远远不够,对资本的运营还远远不够。资本的运营,对技术的推动和追逐永远是一个潮流。企业的战略决策者、管理者和内部体制机制的构建者,一定要善于把出版与资本的融合摆在与主业建设同等重要的位置。从我国出版业的现状来看,出版与资本的融合,至少有三个方面,多公司发布晚间重要公告 11日走势或将反转值得重视和探索。

  第一,企业信用体系建设。现代市场经济是信用经济、契约经济。企业信用不仅对企业融资活动重要,对企业所有经济活动都十分重要,而且会越来越重要。江西出版集团与中文传媒于2015年双双取得AAA主体信用评级,其中集团是全国第二家获得此评级的出版传媒类集团公司,中文传媒则是第一家获得此评级的出版传媒上市企业。近年来我们合作的银行、企业都非常看重这个评级。目前,我们正在与三大国际信用评级机构保持沟通,准备启动海外评级,力争获得“投资”以上级国际信用,为进一步“走出去”夯实基础。

  第二,投融资平台建设。现阶段出版企业的一个共性,就是现金流比较好,出版社有几千万现金放在那里。充裕的现金流,对企业经营是好事,但过低的投融资需求,反映企业缺乏活力。一个好的投融资平台,可以帮助企业发行股票、债券、票据、转增股本、回购股权等,可以帮助企业实施合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资,等等。能否系统、科学、娴熟地做好资本运营,是衡量一家企业先进性、现代化的一个重要标准。江西出版集团在这几年的实践中,通过投融资平台并购项目,率先推进“版权+科技、版权+金融”模式,为文化企业的上下游产品链、产业链、ag娱乐手机官方网站安倍与亚洲各国海保职员会面,价值链提供全方位的支撑。目前,集团直接投资+发起基金规模累积约80亿元。

  第三,资产证券化建设。资本、资产、资金是三个不同的概念。出版企业要做好资本运营,就是要善于把资产变资本、资金变资本,然后通过资本,把国内外的优势企业与出版的产业链、价值链、产品链,链接到一起;通过期权、股份等方式把内容与技术、人才与技术、产品与资本构建一个有机的整体。目前,江西出版集团已经实现智明星通挂牌“新三板”,正在推进并购企业瑞章科技、华章汉辰的股改上市工作,集团计划在未来三年内,再推动实施主导2-3家上市企业。

  出版人的使命,按照十九大报告的精神,就是为满足人民过上美好生活的新期待,提供丰富的精神食粮。具体到执行层面,我的理解,就是出版与市场融合的两个问题:一是产品,要创新产品的种类,提升产品质量,切合市场需求;二是机制,要创新生产机制、管理运营机制等,提高生产效率,有效满足市场需求。这是出版人的使命,也是出版事业和出版产业价值管理的终极目标。

  第一,产品与市场。改革开放40年,我们的图书出版发生了翻天覆地的变化,从一书难求到满目琳琅。有两个数据需要引起我们注意:一是每年出版的图书50多万种,其中新书和重印书都超过了25万种;二是全国最大的书店(西单的北京图书大厦)出版物陈列品种在33万种左右,能陈列4万种以上图书的可以称为大店,而全国大多数小书店的图书陈列品种只有几千种。这些数据意味着,对出版社而言,新书上架难;对读者而言,购书选择难。同时也告诉我们,出版与市场融合的重要性。

  近年来,江西出版集团提出主抓“三精”出版,即“精品出版、精准出版、精细出版”。其中精品出版,就是重大出版、重点产品、拳头产品,体现企业品牌和价值;精准出版就是要对目标市场进行分析,打造出版内容产品线和出版运行服务平台,精准定位;精细出版就是要以内容价值为关键,以技术运用推广为保障,以消费者的供给侧需求研究为重点,实行精细化的内容生产和传输。

  第二,机制与市场。机制创新是出版与市场融合的重要标杆。文化企业要实现转型升级、融合发展,亚洲城娱乐,除了系统规范建立各项制度外,还需重点健全优化三项机制:人才引进及保障机制、绩效薪酬分配机制、“双效”考核评价机制。

  近年来,江西出版集团在这三项机制上做了许多探索。一是各级企业经营班子,全部实行聘用任期制。把“双效”考核管理与企业负责人选任、绩效薪酬标准及兑现、责任追究等关键问题紧密联系起来,一年一考核,三年总评价。

  二是全面推进事业部制。前几年在投资板块成功试点,今年在出版板块全面展开,出台了出版事业部、工作室、项目部“三制”实施意见。

  三是提出“管理提升”战略。将在今后三年乃至更长一段时期内,从人才、管理、运营等各方面全面提升管理,并聘请专业的咨询团队做相关提升方案。

  比如,我们对智明星通的管理。智明星通在完成三年业绩对赌期之后,市场对是否能留住核心团队,是否能保持其健康稳定发展有一些担心。对此,我们用市场化的办法,采取了三项举措:第一,充分授权。单个项目投资额度3000万以内,年度总投资额度1个亿以内的,它的经营团队可以自主决策。第二,股改并推动挂牌上市。让其成为一家公众公司,自动适用市场规则,自觉接受市场监管。第三,制定新的经营目标及薪酬考核办法。在股权激励目前难于实施的情况下,中文传媒与智明星通团队签订了《智明星通2017-2020年经营目标及薪酬考核办法》,通过制度的安排明确了管理团队的经营目标和薪酬考核机制。新的考核激励办法不仅确保了公司管理团队的稳定性,也进一步激发了企业的活力和创造力。

  改革创新是一项无止境的工作。新时期,我们要进一步实践探索“四项机制”:集团下属企业混合所有制改革及股权、期权激励机制,内容产品价值链评价机制,技术应用推广成果价值评价机制,内容运营服务增值评价机制。要推进“三项重塑”:重塑业态;重塑管理;重塑自己。包括管理理念的转变、管理标准的提升、管理手法的科学都是管理者、决策者需要解决的重大课题。要实现“四个占比超60%”目标:数字出版、新媒体等新兴业态对公司的贡献率超60%;市场图书及多元化文化服务贡献值占公司产品与服务的比重超60%;新技术与专业人才创造的价值占公司总价值超60%;“走出去”业务占公司业务比重超60%。

  传统出版转型升级尽管有压力,但前景广阔。江西出版集团在转型升级、融合发展的道路上做了一些积极的探索,但还远远不够。我相信,下一个10年,我们的出版事业、出版产业会更加精彩。

  (本版文字由桂琳根据谭跃、赵东亮在改革开放40周年出版座谈会上的演讲整理)

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